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  • 为什么7-11便利店每一个产品都能做成爆款,盈利比肩阿里?

    阿里巴巴为什么跑到线下?怎么实现线上线下全渠道营销?所谓新零售是什么?

    在讨论这些问题之前,我们应该回到商业的本质看一看,不管社会怎么万千变化,唯一不变的就是对客户需求持续的洞察

    01

    极致的单品管理  打造每一个单品爆款

    黄金店面、黄金流量是夫妻店要加盟7-11要准备的嫁妆,要具备的隐形资产。因为你要没有这个隐形资产,我什么都帮你干,我跟自营有什么区别呢?所以你一定要有嫁妆。

    洞察完毕的结果就形成了一个一个极致满足客户需求的商品、政策、管理方式。极致的单品管理打造每一个爆款,这是提高坪效非常重要的理念。

    这是我们过去传统线下店面几乎都没有做到的。

    线下经营难是因为空间和时间有限,7-11一个店面只有100平米,容纳2900到3000个SKU。任何一个SKU如果不能够卖得好,就是对7-11坪效的消耗。

    把极致的单品做到极致的时候,让每一个商品都是爆品,让每一个坪效都能够产生效能,让客户在5分钟之内都能够产生有效的购买,这些是7-11研究到的淋漓尽致之处。

    当7-11逆势而上推出高品质饭团的时候,这个产品获得了很多年轻人的喜爱。

    可是当老龄化结构产生的时候,怎么满足老龄化需求呢?荞麦面即食食品就变得非常重要了。所以,7-11专门生产健康即食食品,加强老龄化人群的购买。

    7-11的口罩分大人口罩和小孩口罩,男女口罩的贴合度也不一样。但是去一趟7-11只会买一个口罩吗?进去了怎么也得买点别的吧?

    一品一功能,一品一市场,一品一客户。放在那儿的每一个单品都是有讲究的,极致的单品管理来自于极致的用户需求洞察。

    单品管理根据内外部环境在不断的发生变化。极致的单品管理不仅仅有需求洞察,低成本创新,能够有效的复制也是一种创新。

    7-11最近最火的是咖啡。过去没有想到,一个便利店怎么会卖这种即食的咖啡呢?是因为7-11看到了麦当劳早晨卖咖啡。

    麦当劳在中午和晚上的时候人流量比较高,早晨人流量相对的比较低,但是推出卖咖啡这项服务之后,就极大地增加了早晨的人流量。

    7-11有一个很重要的商品选型工作,就是扫描各种经营形态,找到那些已经经营成功的好爆品。不仅仅是靠自己的需求洞察,同时也去找到那些已经被验证成功的最好爆品,所以它就锁定了咖啡。

    怎么能够卖得比麦当劳还要好呢?7-11的咖啡价格不贵,100日元到150日元之间,但是它的品质比麦当劳的品质还要好。为什么?咖啡是个复购率极强的产品,你喝得好,又不贵,所以你就会定期买来喝。

    所以,它用这样的方式,不仅在早晨这样一个人流量不大的时段,吸引了大量的客流,同时也招来了很多女性客户。最重要的是,咖啡是一个回头客很多的产品。

    7-11负责人说,我们很感谢麦当劳,是麦当劳帮我们验证了这一点。所以,我们就毫不犹豫地在23000家店里添置了咖啡机,2011年到2014年之间一共卖了5亿杯咖啡。

    售出的5亿杯咖啡不仅给它带来了人流量的增加,进店的顾客不仅仅只是买咖啡,也顺便买点什么,7-11通过研究发现,面包圈和咖啡的搭配率最高,这样的组合又增加了客单价。

    7-11有一个150个人的商品研究团,他们每天去研究,什么样的商品是爆品。同时每天看数据经营和数据分析:

    什么样的商品销量不高,利润又不高,必须立刻拿掉;什么样的商品销量又高,利润又高,就加大部署;什么样的商品虽然销量不高,但是利润很高,比如像香烟属于利润型产品;什么样的商品利润不高,但是销量很高,这是我们的导流型产品。

    每一款产品都有它强大的功能,用这种方式把每一平米的绩效,每一个坪效都做到极致。

    7-11团结线下黄金流量极大地降低了拓新风险。极致的用户需求洞察,无论内外部环境怎么变,唯独不变的是用户的需求。只要你沿着用户的需求进行决策,那你就永远是一个有生命力的公司。

    用户需求洞察的结果是打造每一款单品,让它成为爆款。当方圆100平米的店面每一款都是爆品的时候,你的坪效、你的人均绩效才能够真正提升。

    当然这个爆品不仅仅来自于用户需求的洞察,不仅仅是来自于我们所看到的整个市场被竞争对手验证过的好商品。同时也来自于大量的数据驱动,这是过去我们传统的线下公司和互联网公司最大的区别。

    02

    数据驱动经营

    传统的线下公司觉得只有互联网公司才有大数据,我们线下公司有大数据吗?当然有。只要你想做,有什么做不到的呢?我们过去老是被一些炫酷的技术闪到我们的眼睛,忘了经营的本质是什么。

    无论什么技术、什么方式,多么的先进或者是不先进都不重要,重要的是它解决你的问题。

    就像任正非经常说的一句话,我们不要光炫耀锄头,就忘记你是要耕地的。

    耕地的效率最高才是最重要的,锄头只是个手段。互联网就是个手段,各种技术就是个手段。没有任何技术,用一个EXCEL表格也是一个手段,但是你要有这种经营意识和经营思维。

    7-11把数据的采集做到淋漓尽致,比如它对店面所在位置的所有数据,不仅仅是过去是不是黄金地段,人流量大不大。这只是第一步,还有第二步:

    你的店在哪里?在酒店附近,公司附近、医院附近,还是住宅附近?附近是年纪大的比较多?还是年轻人比较多?

    为什么要这些数据呢?因为这些店面数据决定了在100平米里面放什么和不放什么。

    比如店离商务酒店很近,意味着很多人出差。出差需要的便利是什么?

    可能有时衬衫临时弄脏了,需要一件相对正式的衬衫。可能日本很多酒店不一定提供衬衫和牙刷牙膏,或者即使提供你也不喜欢用。

    店里就会提供出差常用的便携式牙膏等生活用品,甚至考虑到出差的人来不及吃晚饭,店里还会有一些饮料、饭团、罐头等充饥的食物。你会发现,它所有商品的布局是贴合商务酒店的这个人群需求的。

    如果店在公司的附近,公司上班的职员比较多,白天的即食食品,早餐、午餐、面巾纸就变得很重要。

    如果店在小区附近,有一些保质期比较长的蔬菜,调味品、酱油、酸奶什么的就变得比较重要。

    如果附近高龄的人比较多,且人口相对稀疏。那店里食物的份额要更小一点,因为老年人吃得少。同时老年人行动不方便,甚至要送货上门等等。

    7-11是一个连锁店。过去我们一想到连锁是什么?标准统一。品牌形象、标识、经营思想和经营理念都要标准统一,但是到了具体店面的时候,就是个性化的,叫千店千面,因为要满足周边特殊人群最大程度的需求。

    这难道不是互联网思维吗?这个难道需要很强的互联网技术吗?没有,你只要用心把你需要进行商品决策经营相关数据采集到,这个时候数据驱动经营就是有效的,不在于你是线上还是线下的。

    在互联网技术还没有普及的时候,7-11已经在使用细分的键盘。在结账那一刻,营业员会输入顾客的性别和年龄信息,小男,中男、青男、壮男、老男,多少岁的;小女、中女、青女、壮女、老女,多少岁的。

    输入的数据用于分析周边用户群的状况,分析不同年龄、性别用户群的购买偏好。有这个数据能够辅助7-11未来的决策。

    当然我们过去也会把人工智能想得很神乎其神,大数据一进去,自动出来一个结论。不,它只是一部分,过去的数据只代表过去的趋势,并不代表未来的趋势。

    未来数据从哪里来?从各个方面、各个纬度的决策当中来。

    尽管它在历史上已经修炼了很强大的数据能力和数据经验,以及数据模型,但是在下单的那一刻,7-11一定要求每一个店长要手工输入每一款下单产品的数量和品类。

    为什么?强迫你不要犯懒,不要躺在历史数据的肩膀上,一定要基于历史数据看看明天、后天这个礼拜会有什么事情发生。所以它真的是人工智能,人工+智能。

    为什么要把数据迭代在这个地方?

    因为7-11只有100平米。100平米在任何时候不允许有死货,死货就是卖不出去的东西。

    7-11跟夫妻店之间分配原则:先有一个利润的保障,高于利润部分咱们两个大概五五分成,当然可能是4.5:5.5或5:5,但大概是五五分成。

    7-11可能不断完善数据采集和算法,但最后那一刻的决策在店主手上。所以出现死货,店家承担85%的责任损失,7-11承担15%的损失。它就是用这样的方式既不断完善7-11的数据和算法,同时又倒逼每一个店家做好决策。

    每个店家都要经过一个很重要的培训——如何进行下单和选货,限定各种各样的条件,用这种方式彻底排除死货,应对卖场的变化。

    到了冬天什么商品,到了夏天什么商品,不同的季节,商品不同。不仅是千店千面,同时千时千面。不同的时间,不同的日期,不同的星期,整个店面陈列的商品数量、品类都是不一样的。每一款,每一刻都要成为爆品。

    包括怎么陈列,人的身高,比如平均大概1米7左右的身高,黄金位置大概是在1米5左右。黄金位置陈列什么?上面陈列什么?下面陈列什么?边上陈列什么?这里是摆一瓶矿泉水?还是连续摆五瓶矿泉水?取决于哪个销量更火爆。

    如果是更火爆的商品,店里一定陈列5瓶,尽管它每一个位置都很宝贵。为什么陈列5瓶?因为它卖得好,能够吸引眼球等等。每一个细节都有无数的讲究,一个功能一个产品。

    当7-11做到这些的时候,它的绩效是中国同行业的十倍。有很高深的技术吗?没有。把每一个环节做到极致,这是7-11的线下的经营技术所给我们带来的启示。

    因为7-11不是一个大公司的案例,每一个店面夫妻店是比今天在座的各位更小的公司。但是这样的小公司为何产生这么高的人均坪效?因为彻底把基本的事情做到位而已。

    03

    成为赋能共享经济体的组成部分

    今天它不仅是线下经营技术强悍,怎么样能够让更多的店掌握,是一个大的执行力体系。如果前面是设计体系,后面拼的就是执行力了。

    7-11自我定义:不是一家零售公司,而是一家培训咨询公司。因为是通过不断的培训、咨询和辅导,帮助每一个店面按照上面的经营技术做到位的。

    所以,7-11一共有2500个政委奋斗在一线,这个政委就是OFC,一个人可以管7-8家店。首先要提高这些人的赋能,政委的水平要高。怎么提高政委的水平呢?每个星期一次全体OFC的大会。

    7-11要把这件事情做到极致,每年不管多高的费用和预算成本,2500个政委要回到7-11总部进行经营研讨大会。

    上午进行新的产品知识、经营理念的分享。下午每一个OFC进行分享,分享我什么地方做得好?我什么地方做得不好?我什么地方需要改进?我什么地方值得大家借鉴?

    四十多年来每年如一日,每天进步一点点,每周进步一点点,这就是指数级的效应。所以今天7-11的强大不是因为做了什么惊天动地的事情,而是把每一件想明白的事情想到极致,把每一件想到极致的事情做到极致。

    每一周迭代一点点,这个时候就走在进步的道路上,日积月累不会让公司衰老,只会让公司变得更年轻,更有效。

    04

    以终为始  再造各个环节的每一家企业

    7-11表面上是一家零售公司,但是今天它已经以终为始,用新零售再造了各个行业,各个环节的每一家公司。7-11在进程当中共享研发,共享采购,共享物流,共享IT,共享金融。

    过去零售是工厂有产品放到我的货架上卖,这叫零售。今天是围绕客户的需要倒着来,以终为始整合需要什么样的商品,什么样的物流,什么样的价格,什么样的摆放等等。

    7-11在日本团结了1.8万个门店、175个工厂、140个配送中心、有2300个ATM机。

    7-11创始人对7-11的定义是什么呢?没有把它叫做新零售,而是定义为制造型零售业的服务升级。共享制造,反向制造,符合客户需求的制造,零库存的制造构成了更高效的制造产业链。

    不仅制造是如此,高效体现在制造也体现在物流。

    7-11不同的商品有常温的、有冷冻车的、有冷藏车的。不同的品类用不同的车,然后不同的时间送不同的东西,它一天可以送三次。

    为什么送三次?因为货架是有限的,我要让有限的货架陈列最高效的产品。我用货物都在车上的方式弥补库存不足,用这种方式极大降低了店面的库存。

    过去的方式,送牛奶要送一箱,7-11可以做到只送几盒。因为确保你这几天能够卖出去,否则的话就是死库存。

    过去我们讲制造业的发展趋势叫大规模、个性化,物流也是大规模、个性化。

    日本数万个店共享物流体系,大规模带来低成本,但是又要个性化,又要精准。因为每一个店送的东西在每一个时段,品类、数量都是不一样的,最小单元配送,这样可以确保精准。

    制造业和零售业最大的癌症是什么?库存。

    7-11供应链效率高,库存不仅用货品的陈列解决,也用极强、极精准、极精细化的物流配送解决。所以它构成了一个全新的物流体系,甚至今天正在改变金融业。

    一个做零售店的怎么会想到开银行呢?今天7-11背后有一个很大的盈利机构叫seven银行,我们叫一言不合就开银行。

    在90年代初,他们调研得知很多人觉得银行的ATM机部署得不方便,希望在7-11有一个ATM机,因为离得近。7-11也觉得没问题,就跟银行寻求合作,可是那个时候整个日本银行都有一个规则,休息日从ATM机上取钱需要手续费,更贵一点。

    这样客户就很不方便,我本来就是为了方便取的,结果周末还要更贵一点,那我就不愿意取,不愿意取就满足不了方便的诉求。7-11跟所有的银行要求,能不能一致收费呢?没有一个银行答应。7-11说,你不答应,我自己开银行。

    当7-11的铃木敏文先生决定做银行的时候,遭到了高管团队的反对。因为那时候日本经济很低迷,很多银行甚至都面临破产的境地。 但是铃木先生非常坚持,他说:

    我们7-11存在的目的就是淋漓尽致地提供客户便利。客户的便利需求没有被满足,我们就是有责任的。无论多么难,我们也要开7-11银行去部署ATM机。我们只做到一点,无论在周末,或者是在上班时间或者是下班时间,顾客随时随地来这里取钱,手续费都是一样的。

    当它把客户需求放在第一位,作为战略经营方针的时候,好事自然来。在整个日本银行业低迷的时候,7-11银行逆势增长,三年之内实现了盈利,这是所有银行从来没有达到的速度。

    更重要的是客户取钱,哪能只取钱呢?取完钱不就得顺便买点什么吗?所以又极大提高了销量。

    7-11在每一个环节淋漓尽致的设计和研究,只为一点:提高效率,降低成本。

    以终为始,新零售让每一个环节发生改变。无论是制造业、金融业、物流业或者是其它业,只为提高产业效率,降低产业成本。

    回到当今的中国,当增量经济不再的时候,存量经济怎么产生更大的经济效能?以产业链为核心的效率提升、成本降低。通过线下经营技术的升级,我们每一个有着线下巨大隐形资产、隐形流量的公司,都能够获得重生。

    这就是我们所看到的7-11超级物种背后的奥妙,而这些超级物种让它成为了社会神经末梢最后一米的基础设施。

    为什么它的盈利能力比肩阿里?因为今天阿里是互联网时代的基础设施,而7-11成为线下实体经营时代社会神经末梢的基础设施,这就是它的价值所在。

    来源:便利店经营管理(iibianli)

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